四、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）

　　30.试述价值链分析的主要内容。

　　答：价值链分析是对企业资源进行分析更常用的工具。其分析的重点在于对企业价值活动进行分析。根据迈克·波特教授的观点，企业价值活动可以分成两大类：一是基本活动；二是支持活动。

　　所谓基本活动，也称为主体活动，是指涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，是实质性的生产经营活动。一般可细分为进货后勤（原材料供应）、制造（生产加工）、发货后勤（产品储运）、市场营销和售后服务等五种活动。

　　所谓支持活动，也称为辅助活动，是指支持基本活动并且内部之间又相互支持的活动。包括企业提供采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础结构。

　　通过价值链分析，能够有效帮助企业决策者认识竞争优势形成的基本准则，不同的战略要求不同的技能和资源支持。成本领先、差异化、集中化等战略的选择与实施，必须以价值活动为中心，以特有的资源优势为基础。

　　31.试述实施差异化战略的内外部条件。

　　答：差异化战略的外部条件主要包括：（1）可以有 很多的途经创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少；（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。

　　实施差异化战略的内部条件主要包括：（1）具有很强的研究与开发能力，研究人员亚欧有创造性眼光；（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能自成一体；（4）很强的市场营销能力；（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；（6）企业要具备吸引高级研究员、创造性人才和高技能职员的物质设施；（7）各种销售渠道强有力的合作。

　　五、案例题（本大题共16分）

　　32.美国通用汽车公司（GM）是世界上更大的小汽车和卡车生产商。通用汽车公司自从在20世纪20年代获得市场领导地位以后，就一直维持这个位置到21世纪，公司也在其他方面进行了发展，但主要是一个汽车生产者。

　　通用汽车公司在1924年

　　在1920年GM几乎倒闭时，勒内·迪·蓬任命了一个打算重构公司的年轻经理：阿尔弗莱德·斯隆。按照斯隆的意见，公司进行了重组。这些规则在今天也仍然是市场分割的规则。例如卡迪拉克位于低产量、高价格部分，Chevrolet在高产量、低价格部分。每个经营都是具有市场、财务和生产管理结构的独立单位，尤其是新组织要确保每个市场在市场地位上不要与其他单位相互竞争，组织结构在下图1中说明。

　　事实表明，当各个群体之间不存在的竞争时，这种合作式的工作会更加顺利一些。然而，当产品在各部门之间进行转移时，商品要以市场价格进行估价，这样可以衡量各个单位的业绩，尤其是那些为GM其他单位提供服务的附属机构与辅助部门。

　　在运作新的结构时，尤其强调统计和财务控制，这对于由总部执行委员会所控制的各单位业绩是很重要的。缺乏这样的控制是公司为什么在1970年出现重大问题的原因之一。顾问人员也被请来帮助协调并提出要在整个组织内推广的专家建议。

　　执行委员会进行所有重要的企业战略决策。包括主席、首席执行官和主要部门的主管，在给定时间、地点和文件检查公司广义的战略内容。以前分权给各个经营单位的日常经营控制权力被集中到了高层，这是当时的一个全新的政策。全世界的许多公司在规模扩大和复杂性增加时，都采纳了为这种类型的组织所设计的管理原则。在1924年到1928年，GM的新结构能够很好地为公司服务。公司的市场份额从18.8%升到43.3%，销售额在1928年达到27600万美元。生产几乎翻倍，从150万每年到400万每年。

　　GM由于主要竞争对手福特汽车的主要问题而受益。福特公司在为了重组和重建，彻底关闭了18个月。然而，即使福特重新回到市场后，GM仍然维持其市场领导地位，到20世纪90年代在北美洲也仍是保持这一地位。

　　通用汽车公司在1994年

　　到1994年，公司已经从小汽车和卡车生产转向了其他领域，整个销售额达1550亿美元，其中有1270亿美元来源于小汽车和卡车，这时的组织结构在图2中列出。

　　在20世纪80年代，由于首席执行官和他的直接伙伴所做出的决策，公司扩张到了两个重要的新领域：EDS和Hughes.在1984年和1985年分别以25.5亿和27亿美元的价格被兼并，这时GM决定除了小汽车以外要进行多元化，其购买资金主要是来源于1979年到1985年之间由于北美汽车市场受到保护以防止来自日本的竞争所得到的汽车利润。GM走出了工业，而不是用这段时期来降低成本。日本汽车生产商在同一时间提供了比美国质量更高、生产成本更低的汽车。

　　尽管该公司是世界上更大的汽车和卡车生产商，它很重要的依赖于销售占总量80%的巨大的北美市场和很低的边际销售，在北美的经营中大约只有0.7%.它的两个主要竞争对手福特和丰田都有着更低的生产成本。通用的国际经营从20世纪20年代的早期已经有了很明确的发展，但显示出了战略的狭隘性，使得一些美国公司降低了国际扩张和参与的重要性。公司虽然已经相当大了，但是从组织的角度来看，它的北美经营在1994年与1924年相比仍然是一样的，主要的差异在于增加了海外业务以及在20世纪80年代兼并的两个全新的业务。GM也为它的小汽车和卡车业务建立了一个全球购买机制。

　　根据你所掌握的战略管理知识，请回答以下问题。

　　（1）这个案例说明了战略管理中的哪个原理？为什么？（4分）

　　答：该案例说明了战略管理中的权变原理。从本案例来看，通用汽车公司在发展过程中不断进行了组织结构的调整，便说明环境是不断发展变化的，作为一个公司就应该在变化着的环境中选择适宜的组织结构从而才能保持公司的竞争力。

　　（2）通用汽车公司为什么会在1924年改变企业组织结构？这给它带来哪些益处？（4分）

　　答：通用汽车公司在1920年因为企业组织结构不适应变化的环境几乎倒闭，由此决定对公司组织结构进行调整，这一调整给通用汽车公司带来了巨大的好处，诸如，在1924年到1928年，GM的新结构能够很好地为公司服务。公司的市场份额从18.8%升到43.3%，销售额在1928年达到27600万美元。生产几乎翻倍，从150万每年到400万每年。

　　（3）结合有关战略理论和本案例，分析企业战略和组织结构之间的关系。（8分）

　　答：企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成，方能起到作用。一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构必须随战略而定，必须随战略目标的变化而及时调整。从此案例来看，通用汽车公司在1920年几乎倒闭，新任总经理斯隆，对公司进行了重组。这些规则在今天也仍然是市场分割的规则。诸如卡迪拉克位于低产量、高价格部分，Chevrolet在高产量、低价格部分。每个经营都是具有市场、财务和生产管理结构的独立单位，尤其是新组织要确保每个市场在市场地位上不要与其他单位相互竞争，这样极大优化了通用汽车公司的组织结构从而也顺利地使得企业转危为安，为企业战略的实现奠定了坚实的基础。